大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于商业地产设计管理核心的问题，于是小编就整理了5个相关介绍商业地产设计管理核心的解答，让我们一起看看吧。
- 房地产行业的核心部门是哪些？投资拓展与营销企划哪个前景更好些呢？
- 房地产的核心价值是自身地段还是项目自身产品价值？
- 房地产中介公司到底通过什么方法管理下面的若干门店的？
- 随着房地产行业的没落，室内设计这个行业现在还有前景嘛？应该怎么转型？
- 企业总经理如何管理项目经理？
房地产行业的核心部门是哪些？投资拓展与营销企划哪个前景更好些呢？
针对房地产行业核心部门是哪些？投资拓展和营销企策哪一个前景会更好些？这个问题，我的观点如下：
第一，对于一个房地产开发公司来说，常规的组织机构配置有以下几个部门：前期开发部、工程项目部、投资预算部、营销策划部、财务部、***购部、总经办（或行政人事部），有些大的品牌房地产开发商还有个“规划设计部”。
第二，如果就房地产行业核心部门来说，相对来说有三个部门：前期开发部、工程项目部、营销策划部。
第三，题主问到“投资拓展部和营销策划部”哪一个部门，更有发展前景这个问题，这个问题因人而异，根据自己能力和条件来决定的，而不是你随意以想象而选择的。因为这两个部门跨领域、跨专业比较厉害，不是一般人能够随意驾驭或切换。这个主要看你自己特长在哪里，就选择哪个部门。如果你特长不在你所选择的部门，哪怕这个部门前景更好，对你来说也毫无意义，因为那不是你的“菜”。
这问题简直了
刚好我就是在干营销策划的，而不巧的是，公司因为业务需要也让我一起把投资拓展干了。说下我的工作心得
就营销策划来说，无非就是策划——总监——项目总这条线上去，最终目的是做项目；但是投资拓展是搞关系搞门路拿钱然后拿地，方案只是其中一小部分。这年头，房地产行业，掌握了土地***才是王道。尤其是做了十几年策划，发现天花板很明显，最终还是得做自己的事情，于是有了***才有可能
当然投资拓展也还有很多门路在里面，需要积累的东西更加多，比策划还难出头，这个看你自己的情况和意向来定了。
房地产行业的核心部门应该有，拿地，属于投资拓展，融资，属于财务这一块，項目管理，属于工程部，市场营销，营销策划属于前期工作，最重要的还是要靠营销人员卖出房。
至于投资拓展和营销策划哪个更有前途，我觉得这是两个不同的专业，要看你自己所学专业和自己兴趣更适合哪一个。还有一点，投资拓展有点吃关系饭，人脉饭，而营销策划有点吃青春饭，年纪大点真熬不住。
房地产的核心价值是自身地段还是项目自身产品价值？
房地产的核心价值当然是首重项目的自身产品，然后才是地段位置。
试想一下，一个没什久知名度的房产开发公司的产品，其质量怎么保证。
房子验收时做表面工程，一旦入手，毛病就出来。
由于房产公司没什么知名度，没在乎品牌的口碑。造出了质量不合格的房子，靠蒙混过关的方式通过验收，最后利益受损的还是购房者们！
如果房产公司有当地，或全国都是有名的，房产公司就不可能让一个项目的质量出现大问题。
否则带来的后果就是品牌形象受损。让前期经营起来的良好形象在消费者心中大打折扣。
这种百害而无一益的事情，精明的开发商根本不会做。
相比项目的位置而言，只有自身产品质量过硬的基础上才通去考虑地理位置。
好比万丈高楼平地起，所以房地产的核心价值是房产项目的自身产品第一，其次才是房产项目的地段位置。
房地产影响因素很多，政策影响最大，在抛开政策层面，地段肯定放第一位，暂比重最大，但是不能只看地段，比如核心地段的安置房，不带学区的老破小都不好转手，相反在核心区以外绿城或者万科打造的高端产品却很抢手，住宅毕竟居住属性强，物业管理和品牌开发商都是有很强的溢价率！
我个人认为是地段更能体现房地产的核心价值，升值潜力大，同时更容变现，具有很强的流动性。但是房子本身用来住人的，基本属性是居住，自身品质会直接影响居住的舒适性和安全性。
总而言之，从经济角度来说，地段更为重要。
地段，地段还是地段！拿我生活的[_a***_]来说，下面的图片就能说明一切！远处的是和平区长白岛5年房价翻了3倍多现在180000多，现在这边有双地铁🚇有学区有商业！而这边是浑南区，浑南区的发展重点不在这边，造成对比明显！！地段是***政策的表现，所以买房一定要理解政策，顺势而为！使投资收到明显的成果！
房地产中介公司到底通过什么方法管理下面的若干门店的？
我来回答这个问题。刚好是房地产相关的从业人员，也管理过几个门店。虽然业绩不怎么样突出。只回答这个问题，不涉及到管理的业绩如何。哈哈
每一个门店一是靠公司的制度，周会，日会，定期汇报。这些是必须的。二是靠量化工作的督促检查。第三是跟进每一台即将成交的客户，有意向的客户。
如果有几个门店的话，就考虑做区域划分了，设置区域经理的岗位，管理几个门店，房源共享，客户合作，信息沟通这些就必须要畅通了。
如果门店再多的话，就设置片区总监了。
总之是一个层级的关系，类似于金字塔，很传统的管理模式。
从另外一方面来讲，房地产中介公司最核心的是人，因为客户***也好，盘源也好，都是业务员自己找出来的，甚至配盘到成交也是业务员来搞定的。这个就涉及到中介的本质。中介本质是一个管理人的行业。谁能把人管理好，把人召集起来，对着一个目标共同努力，本来就不是一个容易的事情。这个管人的模式，其实不管公司是什么行业的，管理方式都是想通的，都是搞定人。
搞定最基层的人员：靠的是培训，工作量化安排，督促落实执行。帮忙成交，拿到业绩。搞定主管/经理：就必须给业绩要求了，给到一点的权限了。给以上升空间的激励。搞定区域经理/总监：就要充分放权，也同时必须要跟进业绩要求。给以更多的上升空间的激烈。希望能回答到您的问题。
从事房产行业多年，也有些管理的经验，可以跟你一起分享一下
一、首先恭喜你有这么多的门店，人也不少了，相信业绩做的也不错。
二、要想管理更多的门店，那么就必须学会团队***，你一个人肯定不能分身带这么多的门店，只能是依靠其他人一起管了
三、培养几个像你一样的人来当店长，把你们的模式***下去，这样的话你就只管几个门店的店长就可以了，不用全部都要管道。
四、用你在发展的过程中，形成的培训资料进行整理，优化，形成一个系统，***下去。每个门店都是这样去***，一样的模式，一样的管理，这样更好的去管理。
五、适当放权出去，让跟着你的同事有发展的空间，把他们提起来，他们更有动力去发展，会当成自己的事业去做，会做的更大。
六、置业顾问-高级置业顾问-主管-经理-高级经理-总监（合伙人、店长）-副总经理-总经理-董事长等
可以试试用这个模式去用，放权出去，不要权力集中在你一个人身上。这样你管的也很累，只有把身边有能力的人扶持起来，把有能力的合伙人拉进来，你才会走的更远，赚的更多。谢谢
很荣幸回答您的问题。
经纪公司也跟其他公司相同，公司运营中也涉及到财权、***、事权。其实，大多数公司的管理也就是对这三种权利的管理。目前管理方式比较先进的是扁平化管理。下面我们先说财权、***、事权这三方面管理，最后说下扁平化管理。
三权合一
财权、事权和***集中到公司总部统一管理的是经纪公司中的直营模式。简单点说，就是各分公司都是总部公司统一经营的，包括门市租金缴纳、人员薪酬发放、人员招聘、业务流程把控等等各方面，这些都由总部决定，各分公司没有任何权利。这种经营模式的主要代表是贝壳找房，也就是原先的链家。
我把这种模式叫做三权合一。
三权分立
财权、事权和***由各子公司掌握，它们自负盈亏，公司总部只是收取加盟费或者部分其他业务方面的费用。这种管理模式是加盟模式。加盟模式给各子公司以足够的权利。营收情况、人员状态、业务流程都由各子公司自己做主。汉谷和易居房友***用的这种模式。我把这种模式叫三权分立。
扁平化管理
这是目前比较受新兴公司喜欢的模式。整个公司只有层级的差别，而没有上下的差别。比如，领导层可能职级很高，但是在没有自己独立的办公室，所有人员都在一起办公。据说字节跳动在用这种模式。
这种模式属于比较先进的管理方式，经纪公司中可能目前还没有这种模式。可能是因为业务种类的不同，所以中介公司目前没法进行扁平化改革。希望以后有此类中介公司出现。
随着房地产行业的没落，室内设计这个行业现在还有前景嘛？应该怎么转型？
地产的影响只是家装设计，现在各种***店层出不穷，饭店专卖店到处都是，而且大部分坚持不了多久，开两家黄一家，新开的都要装修，所以只是换个客户而已。不过专卖店等装饰设计不只是出几张效果图就行，一般都需要整套SI设计，估计你还需要个平面设计师配合。
目前家装市场情况
传统家装企业业绩不理想、面临着转型或倒闭的风险，2018关于装修公司倒闭跑路的消息就一直不断，有网站已经列出了超过100家家装行业倒闭公司名单，如实创装饰集团、苹果装潢、柠檬树、一号家居网等等。
室内设计，不会因房地产行业而大幅波动，不论房地产行业怎么起伏，但人们安居住房是稳定的，有住房就需要装修、就需要设计！随着人们生活水平的日益提高，居家环境更加讲究！毕竟所有的住房人不是设计师，还需要专业人员参与。所以，我认为室内设计这个行业的前景还是很有作为的，可能从经营方式上要有所改变，比如网络和人工智能，但本质需要不会变！
目前家装市场情况
传统家装企业业绩不理想、面临着转型或倒闭的风险，2018关于装修公司倒闭跑路的消息就一直不断，有网站已经列出了超过100家家装行业倒闭公司名单，如实创装饰集团、苹果装潢、柠檬树、一号家居网等等。
互联网让信息更加透明，大量家装企业被残酷的清退，尤其是中小企业。
原因：各级***纷纷强推精装修、全装修政策，记得我在2010年买房时精装修的房子在沈阳只有一家开发商，现在各大开发商推的房子大部分都精装修、全装修，而且老百姓很是认可，拎包即住，省时省和省心。
目前发布精装修政策的省份涉及到的18省，湖北、河南、山西、辽宁、成都、天津等地。市场供应毛坯房的减少，也大大的影响了家装市场，及我们的设计师们。
房产行业下行趋势明显，新房呈现下降趋势，行业发展到一定程度，***就是进行重新整合，兼并与升级是不可避免的，这样一些中小型装修公司处于水深火热之中，这种公司本身规模不大，以价格取胜，在整合重组中不具有优势，所以这些中小型家装公司退出市场是必然，中小的企业设计们何去何从？
二、室内设计师的不利因素
随着精装房的出现，各大开发商直接***购，***购链和供应链发生了直接变化，家装行业的中间商越来越少，设计师的灰色收入被压缩；其次，市场就这么大，每年各大院校毕业的学生，还有大批家装设计师涌入市场，从业人员增多。
综合以上因素，室内设计这个行业还有没有前景，出路在哪里？
三、室内设计师的出路在哪里？
1､市场从来就是缺少明星人物，设计师要打造个人品牌，留在本行业里继续发展，面向大宅和高端客户群体。
室内设计的前景还是有的，虽然由于近几年的政策，导致房地产有一点下滑，很多小的房地产商都做不下了，但是现在的影响以经停止了，今年的房地产也不会在下滑了。
现在的室内设计最好的方法就是和定制类目的家具一起合作，这样才能走的更远，现在的社会人们的平均消费水平都上来了，所以对于这些也更注重品质和格调，而且现在的90后基本上占了用户群体的大部分人，相对于现在来说他们的更注重的是简约的风格，也可以往那边多注意一下转型的话，可以慢慢网互联网那边发展，做一个在线的室内设计，这方面的话可以多去关注一下现在行业内做的设计公司，有的设计都已经开始往线下去推了。
回答的不好请见谅
企业总经理如何管理项目经理？
首先确定一点，无论是什么样的企业，归根到底对企业的管理是对人的管理!对人的管理是企业管理的核心之一。
企业总经理驾驭公司的纲领性方向，对公司的政策性要求进行掌舵!而有效实施这些的前提是总经理必须要搭建起一个高效的组织框架。这是总经理的重要工作。
只有建立了高效的组织框架，无论有多少项目部都能高效运行。首先，必须建立职能清晰的职能部门，明确职能部门职权、职责，说白了就是这些部门要做哪些事要划分清楚，行使哪些权利和义务!在此基础上配置相应的岗位人员，并对岗位职责做出具体的规定! 其次，建立各种制度，使得各项工作开展得有据可查，而不是拍脑袋决定; 第三，结合企业历史数据，设定合理的目标，同时对目标的实现过程进行监督、调整。
以上思路清晰了，对项目经理的管理就不再单单是以总经理个人之力来进行，而是以各行政部门、各项制度来进行管理。从而避免总经理亲力亲为、事无巨细，却又指挥失灵、运转低效的情况发生。
当然对于企业的管理，涉及到对人的心理了解、提升员工***、语言沟通、目标实现、持续改进、绩效管理、企业文化等各项学科内容，广义的管理是一门学科，是一门艺术!
企业一般都实行项目经理负责制，总经理想要管好项目经理必须做好如下几点：
首先，责权利对等。既然需要项目经理对项目负责，就要给予其相对应的权利，如一定的财务审批权、人事权，当然相对应的就是要明确其需要承担的责任，以及可以享受的利益。
其次，制度与流程管理。项目部虽然有一定的经营独立性，但也不是法外之地，必须遵守公司的规章制度和工作流程，这是公司的红线。公司一定要利用制度和流程对各项目部进行管控，特别是涉及***购、进度、成本、质量、工艺等核心环节。
第三，风险监控。项目在开发过程中除了受到项目合同的约束，还会受到内部与外部环境的影响。公司总经理必须设置一套风险控制指标体系，如果该项目的风控指标超出阀值就要报警，临近边界也要预警。如廉洁、资金、安全、法律、政治等风险。
企业经理管理的不只是是项目经理，更多的是如果合力的安排协调项目经理以及负责人，如何安全快速的完成指定项目工程！
企业经理首先要从公司发展的大方向为项目经理指名，其它具体细节应由项目经理操作，作为企业经理要适当的松紧配合 该抓的抓该松的松
项目经理是整合者,对各种***进行整合,对项目三要素进行整合,对各方干系人的利益进行整合.项目三要素一开始不可能就是三角形,管理层不可能给项目经理这么轻松的差事.项目经理作用就是要将其构成三角形,而且不能让各边弯曲,随时都在警惕着各边长度的变化,因为只要有一个因素不受控而变化,都会导致这种平衡被打破.
项目经理是后勤人员,项目经理目标就是项目的目标,为了使项目成员更专注的完成项目工作,项目经理要做好各种后勤工作,包括团队活动,沟通,奖励,培训等.同时项目成员不能干的工作太多太杂,暂时找不到人干的杂事还得项目经理自己干.
项目经理是缓冲机,项目经理要懂得压力传递,让项目成员感到适当的压力,这样往往能够更好的提高工作效率.但如果让项目成员长期高负荷的工作往往又导致项目绩效下降,所以项目经理还得懂得缓压,当管理层给到项目的压力过大的时候,项目经理应该主动的承担超负荷的压力,而不是一味的进行压力传递.项目经理应该懂得充分授权,在不紧张的时候可以天天喝咖啡,但紧张的时候自己也得拿着机枪上战场.所以项目经理有时候千万别当自己是个管理者,你的成员都壮烈了,阵地都丢了,你还座在后方高唱先进的管理理论就太可笑了.
项目经理是教练,始终记住老黄的一句话,你不是一个人在战斗,你不是一个人.项目要成功必须要借助整个团队的力量.刚组建完成的团队不可能知识和技能都能够达到项目的要求,项目经理要不断的进行项目成员的培养和培训,不单是专业知识技能的培养,更多是团队精神,价值观,习惯的培养,目的只有一个,使项目成员真正的追随共同目标一起战斗.
项目经理啥都不是,项目一发生冲突你始终都是焦点,项目没成功你始终都是第一责任人.为了协调各干系人利益更多的时候是当孙子而不是当爷.项目成功了最大功劳是管理层的.技术也荒废了,业务也荒废了,你的资本在哪里?
到此，以上就是小编对于商业地产设计管理核心的问题就介绍到这了，希望介绍关于商业地产设计管理核心的5点解答对大家有用。
